如何打好轻资产这张牌?

       
　轻资产模式是国际体育品牌巨头们最青睐的商业模式，它为品牌商们的全球商业扩张立下汗马功劳，相对于国际品牌驾轻就熟的运用轻资产模式，国内的体育企业似乎还在摸索阶段，如何行而有效地运作轻资产模式，值得我们学习和思考。 
　　所谓“轻资产”模式，其精华在于将大部分产品制造和零售分销业务外包，自身则集中于设计开发和市场推广等业务。轻资产运营决定了公司“品牌+渠道”的模式，市场推广主要采用明星代言和广告的方式。这种模式可以降低公司资本投入，特别是生产领域内的大量固定资产投入，这样就可以以较低的投资资本换来较高的回报率。 
　　这种更多基于企业的管理经验、企业品牌、客户关系、人力资本等智力资本发展的“轻资产”模式，相对于投资厂房、设备、原材料等“重资产”，不仅不需要占用大量资金，更为轻便灵活，并且已经打造了诸多商界传奇，如耐克、阿迪达斯、苹果等。 
　　而这种轻资产模式，亦在1992年为台湾宏碁集团创办人施振荣进一步演绎出“微笑曲线”(Smiling Curve)理论：源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，参与国际分工合作的世界各国企业，开始由生产最终产品转变为依据各自的要素禀赋，只完成最终产品形成过程中某个环节的工作。最终产品的生产，经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等环节，形成了一个完整的全球产业链条。 
　　这个全球产业链分工以产品制造作为分界点，主要分为产品研发、制造加工和流通三大环节，其中加工制造因为风险度较低，居于产业链回报率较低的“U”形底部位置，其余两侧则是收益率更高的研发及销售环节。 
　　毋庸置疑，成功的轻资产运营，不仅能为企业自身创造巨大的商业价值，也同样为投资者创造了巨大的财富效应，正因如此，轻资产或者为轻资产企业提供服务的商业模式，受到了资本市场的格外青睐。在未来，随着经济转型以及商业分工日趋完善，通过技术创新、品牌提升等方式发展的轻资产公司的优势可能会更加明显，值得关注。 
　　国际品牌的轻资产圣经 
　　全球最大的体育品牌商耐克公司对其商业模式有过一句得意的概括：即使耐克在全世界的生产工厂都被炸掉，只要耐克总部的“大脑”存在，耐克就可以重新整合资源，很快在全球各地克隆出连锁生产工厂。 
　　这句话的底气，来自其只做设计和品牌，外包生产和渠道的“轻资产”经营模式。1964年，耐克的前身蓝带运动用品公司成立时，注册资本只有1000美元，然而，在其创始人菲尔·耐特确定的“代工”制作模式下，耐克凭借其设计和品牌的软实力，铸就了巨大的无形资产，成为了“没有工厂的最大体育用品制造商”。 
　　事实上，耐克是轻资产重营销的典型代表，而它与老对手阿迪达斯在营销层面的赞助策略和风格完全不同。需要说明的是，无论耐克还是阿迪达斯，其市场营销费用之所以占年销售额高达15%左右，核心在于其“轻资产”模式。 
　　与耐克侧重赞助优秀运动员个体不同，阿迪达斯比耐克的公司历史更长，与国际奥委会、国际足联等官方机构的渊源更深，因此，阿迪达斯也更偏于成为奥运会、世界杯等赛会的官方赞助商。当然，两者也各自赞助了不少国家足球队及欧洲足球豪门俱乐部，但整体赞助风格上，耐克重个性，阿迪达斯偏传统。 
　　“对我们来说，我们的商业模式已经让我们飞速增长，正是这种商业模式，让我们非常灵敏而快捷地对消费者的需求做出反应。我想，对耐克来说，这种模式行之有效，无论在中国、美国，还是全球其他市场，我们都会不断利用这种模式。”耐克品牌总裁Charlie Denson表示。 
　　此外，“轻资产”运营模式容易产生的另一误解是，认为品牌公司对于生产“完全外包”后的漠不关心。Charlie Denson就透露，耐克有一个部门，会根据短期、中期和长期的不同，不断跟踪考察全球诸多地区的劳动力成本变化状况，进而结合耐克产品在全球不同市场销售份额的变化，确定向不同地区制造商下达订单的份额，提高耐克适应多变市场的能力，达成公司运营效益的最优。 
　　全球市值最大的苹果公司同样也是轻资产模式的典范。有媒体分析，苹果成功的奥秘同样在于聚焦电子行业创造利润最大的两个环节技术开发和市场销售，通过独一无二的产品和品牌树立绝对的领导地位；而在需要土地、厂房、设备等重资产投入的基础生产环节，苹果的策略则是全部外包。正是典型的资产轻量化运作模式，以最小的资本投入谋求最大的经济产出。 
　　国内品牌的轻资产之痛 
　　由于世界级的体育资源已经被国际品牌先行占位，所以模仿国外轻资产发展模式的方式也遇到了瓶颈。前年，李宁对其品牌进行了重新定位并开始实施国际化，确定了多品牌发展路径，并对渠道开始整合。但这些重大调整，不但被外界所诟病，而且也没有得到资本市场的认同，股价也因此而大幅受挫。李宁这两年来的改变，本质上是为了突破瓶颈，但方法的缺失也是李宁以及整个体育用品行业面临的集体迷茫。 
　　当耐克与阿迪达斯走向轻资产模式之时，已经为后来者设置了模式壁垒，这个壁垒就是支撑品牌的体育资源与媒体资源，当几大国际品牌掌控全球体育资源与广告资源时，后来者想通过上述途径实现超越，那将是不可能完成的任务。 
　　在国内体育用品行业，有两类商业模式，即轻资产模式和垂直整合模式，前者的典型代表企业就是李宁和卡帕，而后者的典型代表则是以安踏为首的一批晋江企业。关键之道体育咨询公司CEO张庆觉得从中立的角度看，无论是轻资产还是垂直整合，就商业模式本身而言，没有好坏和对错，对于企业而言，选择哪种模式，与企业初创阶段，创始人掌控的资源和战略选择有很大关系。 
　　当年李宁进入体育用品行业，最大的优势就是“李宁”这个名字，李宁当时也受到健力宝的指引，把经营的重心放在品牌和营销上，而基本没有涉足上游的加工制造环节；而安踏的起步则是根植于晋江，是从制造业的链条最低端进入的，从代工到模仿到做自有品牌，带有典型的草根色彩。 
　　作为轻资产公司，李宁和耐克相比，单品的加价率更低，产品的溢价能力低，于是给供货商的利润空间就小，这就要求本土企业在成本控制上要做得更好。然而，李宁在生产制造环节没有优势，无法控制因为原材料涨价，提前备货等环节的成本控制；相比之下，晋江的企业由于掌控制造环节，不但在这一环节可以更好地控制成本，还比李宁这样的轻公司多了一个利润来源。 
　　轻资产不是国际品牌成长初期的发展模式，是在其国际化、产业链管理、品牌号召力达到一定程度之后的选择，而这种发展模式也是有战略短板的。为支持品牌定位的转变，需要企业构筑核心竞争能力，能力的支撑才是品牌定位转变与提升的保障。 
　　比成本控制更让轻资产企业痛苦的则是质量和安全控制。专家认为，轻公司之痛本质不在轻资产，而在于管理标准缺失，只要制定严格合理的管理标准，企业的每一个环节都按照标准严格执行就不会出现问题。 
　　如何运作轻资产模式？ 
　　轻资产本身并不是一种竞争优势，其成功与否与其生产环境以及所处行业密切相关。此外，投资轻资产的核心在于其创新的整合能力和对市场需求的快速反应，因而也相应存在一些软肋，比如轻资产模式需要非常高的企业运营管理能力，否则业绩会受到较大影响；另一方面，轻资产运营的模式很容易被模仿，难以形成中长期的优势。 
　　轻资产运营的目标是将上下游的环节全部外包，只专注中间价值增值的环节，因而，上下游信息的精准把握就显得尤为重要。上游的供应商和下游所面临的市场都存在太多的不确定性，只把握一个中间环节的企业就将自己暴露于一种放大的不确定状况之下。现金流量难免会有较大的波动风险，现金流量的不确定性和巨大需求对其营运资金是一个巨大的挑战，企业需要具有控制风险的能力。 
　　专家指出，要想成功的运作轻资产模式，企业必须首先创造一套科学有效的管理体系，让企业自身的综合实力得到提高，当你拥有优势的资源和核心的竞争力之后，才能行而有效地去开展轻资产模式。 
　　提升构筑核心竞争力 
　　首先，投入资金进入研发领域。重点突破材料科学、人体工学、生物力学学科，为企业产品创新提供更为有力的研发支撑，如为运动鞋提供合脚、轻便、透气、减震、能量回归等科技的创新。 
　　其次，加强服装材料的创新。创新纺织技术、染色技术、服装设计技术，提升整个行业的科技含量，甚至为每种专业服装提供不同类别的材料选择，摆脱产品同质化的现状。以美国的一位橄榄球运动员创立的运动装备品牌安德玛（Under Armour）为例，该品牌的面料以吸汗涤纶纱线为材料，创造了体育装备的潮流，在细分市场上其风头甚至盖过耐克、阿迪达斯。 
　　再次，为高端专业人群提供差异化的高端专业服务。 
　　创新体育资源优势 
　　体育资源大部分被耐克、阿迪达斯等品牌所垄断，尤其是国际优质体育资源。中国品牌想要突破,可以结合中国国情进行创新，突出中国体育资源优势，比如羽毛球和乒乓球。还可以挖掘娱乐资源在体育产品上的使用，如明星足球队、明星羽毛球队等。 
　　塑造管理优势 
　　企业如果要在管理上进行超越，还应在多品牌运营、单店赢利能力提升与渠道管理能力方面获得提升。 

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2019-04-13